什么是管理
“管理是把事情做好，领导是做正确的事情”—— 彼得・德鲁克
Management is doing things right; leadership is doing the right things.
“真正的领导不是要你做得卓越，而是激发别人表现卓越”
“真正的领导是做不一样的事，它不是要你做得卓越，而是激发别人表现卓越”
“一个好的领导者应该是一个言行一致的人 —— 他所表现出的对人的关注，并非是由于所处的位置，而是其自我价值观和信念使然”
从技术到管理
突破 1：关注点从 “事” 到 “人”
技术人员只需要关注怎么把事情做好，而团队领导者则需要思考如何找到最合适的人把最合适的事情做好。对于刚从技术人员转换角色的管理者，第一个突破就是：忍住 “我自己来做” 的冲动 —— 这个时候更重要的，是发掘和培养一个最合适的人，把事情做到最好
突破 2：知识范畴从 “点” 到 “面”
成为一名技术专家，往往只需要在一点上做深做透，而作为一个领导者，则需要有全局观，并且在比较宽的领域上都有涉猎。这就需要从技术到管理的新人完成第三个突破：拓宽知识范畴，完成从 “点” 的深入到 “面” 的掌控的转变
突破 3：思考方式从 “0 或 1” 到 “从 0 到 1 之间”
对于技术人员特别是程序员来说，解决问题通常只需要用 “正确” 和 “错误” 来区别。换句话说，就是思考方式非 “0”（错误）即 “1”（正确）。这种绝对的思考方式，对于处理技术和程序等 “事情” 是有效的，但是对于管理者，由于面对的是人，这种 “非黑即白” 的思考方式就会暴露出很多问题
例如，团队某成员没有按时参加每日早上的例会，这是 “对” 还是 “错” 呢？从遵守团队的纪律上来说，可能是 “错” 了，但是也许该团队成员是因为前一天晚上在客户现场紧急支持，回家已经是凌晨，才导致早上迟到。从这个角度来看，似乎也不能简单地说他 “错” 了
突破 4：价值观从 “让人工作” 到 “让人成长”
对于一个领导者而言，最重要的事情似乎应该是业务、利润、商业扩展等，但是无数事实证明，从价值观层面真正关注于 “人”，看似和具体的业务无关，和领导者的本职不相关；但实际上，发自内心地表达出对所带领的人的关心，支持和帮助他们做到最好，才是达到组织成功最有力的助推剂！
刚开始做管理的时候，关注的都是业务、流程、指标和绩效这些东西，觉得最重要的事情就是达成组织的目标；而直到做了十多年的管理之后，才突然意识到其实对自己来说最重要的事情，是对带领的团队所负的责任 —— 让每一位成员变得更好的责任；让每一位成员的潜能得以充分释放的责任；让每一位成员通过自我的发展，以及与团队的协作达到自我实现的责任。
三个原则
- 技术团队最根本的问题是人的问题，而非技术
- 团队中的每个成员都是不错的（不要轻易否定一个下属的能力不行）
- 能简单决不复杂
建立亲和与信任
- 如果你和你的下属没有建立这种工作之外的、私人化的关系（Relationship）和连接（Connection），那么信任、激励和高绩效，都将是空中楼阁
- 关心下属的身体健康、家庭情况（牛哥到医院看我，带了水果；一直挂心我的失眠）
- 定期的一对一谈话，从非工作聊起，最后才是工作
如何汇报工作
结论先行，以上统下，归纳分组，逻辑递进
管理层对项目经理同时还有一个期望，希望每天从项目经理那里获得项目的最新进展，因为这个项目对公司来说非常重要。项目经理 A 后来被管理层大为赞赏，原因是他聪明地使用了 “金字塔原理” 中的十六字原则：结论先行、以上统下、归纳分组、逻辑递进。项目经理 A 是这么做的：首先，他利用邮件给管理层进行每日汇报。在每日汇报邮件的标题中，只有两个格式：“×× 月 ×× 日：项目进展顺利”，或者 “×× 月 ×× 日：项目运行有风险，需要关注和支持”，这其实就是 “结论先行” 的体现。对于日常工作繁忙的管理层，只需要阅读邮件标题，就能知道是否需要花时间继续阅读邮件内容。而在邮件正文，项目经理 A 也非常注意信息递进的格式：重要的信息在最上方，而且不同层次的信息利用不用的文字缩进和字体，从而让管理层一眼就能看出哪些是重点信息，哪些是细节信息
如何制定目标
第一步：从制定中长期目标开始，并逐步分解至短期目标。只对可见时间的短期目标进行详细规划，因为唯一不变的是变化
第二步：为分解之后的短期目标确定验收标准
第一，验收标准应该是从客户的角度去描述目标是否实现，而不是从团队作为目标的实施者的角度去描述。例如，如果某团队制定的短期目标是提升客户满意度，则验收标准应该是基于本行业标准的客户满意度测评 CPI（Customer Perceived Index）结果比上一年度提升 10%。然而，有些团队会错误的用自己的视角制定验收标准，例如，在团队内部完成 N 个客户满意度提升项目，增加 M 次客户拜访
第二，验收标准一定是可以衡量的、可观察的。例如例子中的 “客户满意度测评 CPI 指数比上一年度提升 10%”，就是可以衡量的验收标准；而如果制定的验收标准是 “客户对产品的好感提升 10%”，则很难进行衡量，因此并不是一个好的验收标准
第三步：定期对目标进行回顾，并根据最新情况对目标进行动态更新
在 PDCA 循环中，四个行为 —— 计划（Planning）、执行（Do）、检查（Check）和采取行动（Action），即不断对目标、计划的执行情况进行检查，并随时做出必要的调整，再开始新一轮的执行
如何绩效反馈
注意是绩效反馈而不是绩效评估
绩效谈话 “陷阱” 1：发生频度低
团队成员所需要的并非是一年一次的绩效评估，而是更为频繁，例如每月一次，每周一次，甚至最好能每天一次的绩效反馈（注意，而不是评估）
绩效谈话 “陷阱” 2：双向沟通变为了单向沟通
对于一位团队管理者来说，一个非常重要的管理技能就是 “有效聆听”。然而在很多绩效谈话中，团队管理者似乎忘记了这一点，而让绩效谈话从一次双向的对话变成了一次单向的 “演讲”
绩效谈话 “陷阱” 3：太过于关注问题
当提到 “绩效谈话”，大多数团队管理者想到的都是团队成员什么地方没有达到预期或者什么地方犯了错误从而需要改进。实践经验证明，一旦在绩效谈话中管理者开始谈论团队成员的问题或者所犯的错误，员工的全部注意力都会集中在问题上，而忘记那些他们做得好的地方。因此，即使管理者尝试使用 “三明治法则” 对批评进行包装 —— 在 “三明治法则” 中，管理者首先对员工进行表扬，然后进入关键的批评阶段，最后再用表扬或者鼓励结尾
绩效谈话 “陷阱” 4：太过于主观而欠缺事实依据
当员工听到 “我认为” 这样的评价时，第一反应往往是 “我并不这么认为”。这一切的根源都在于过于主观而欠缺事实依据的评价
原则 1：控制个人情绪，专注客观事实
原则 2：避免对员工的个人评价
你开始对员工进行个人评价（例如，“我觉得你最近工作并不是很投入”）的时候，一场预期中的建设性谈话很有可能就会变为一场充满负面情绪的人身攻击。同时，对员工进行个人评价并不能有助于员工获取如何改进的信息。记住，每个人都喜欢被称赞，而少有人喜欢被批评
原则 3：仅仅关注那些可以被改进的行为或者领域
对员工无法改变的领域提出批评或者反馈，无异于是浪费时间，更糟糕的还会让员工产生负面的情绪或者抵触
原则 4：一定要具体
例如 “你最近的工作汇报不是很好”，并不能带来太大价值。而 “在你的工作汇报中，对最近研发部门的软件质量问题总结得非常清晰，但是在第二部分中，对最近遇到的招聘中的问题没有提供足够的数据信息和深入的原因分析”，这样具体的评价就能激发一次有意义的讨论，从而得出应该如何进行改变的方向
原则 5：反馈要及时
步骤 1：明确此次谈话的目标
开门见山、言简意赅的 “建设性反馈” 的主题，可以让接受反馈的对象无须去猜测这次谈话的原因，也能让接下来的谈话更加聚焦
如：“关于最近晨会相关的参与情况，我想跟你聊一聊”
步骤 2：具体地描述观察到的事实
如：“我观察到在过去的三天时间，你每天早上都是 9:20 以后才到办公室，而我们团队的晨会每天会在 9:00 开始。”
步骤 3：阐述行为所产生的影响
如：“因为你连续三天 9:20 才到办公室，从而错过了 9:00 的晨会，其他团队成员感到失望，因为你没有尊重团队共同决定的晨会时间；同时，你错过了晨会也会错失让你和其他团队成员就项目进度进行同步的机会，从而增加了项目风险，以及后续沟通的成本。”
步骤 4：清晰地描述期望的行为
面向未来而非面向过去
如：“小王，我期望你能够按时参加 9:00 的晨会，从而能够和团队一起同步项目状态，识别潜在的风险，并且一同解决潜在的问题。同时，如果你觉得 9:00 这个时间真的对你有些挑战的话，你也可以和团队一起讨论，重新制定一个更加合适的晨会时间。”
步骤 5：给对方机会阐述他的想法
“建设性反馈” 是一个双向沟通，更是一个激发建设性讨论的好机会。可以利用开放式问题的方式引发对方阐述其想法：“你怎么觉得？”，“能和我分享一下关于此事你的想法吗？”
如何处理问题
这是一个通用性的解决方案，问题可以是来自上级，同级和下级
遇到问题的时候，要避免使用问题导向思维，而使用解决方案思维。它应该是面向未来而非过去，面向解决方案而非发泄情绪。
其他
- 中国的管理者常常希望一个眼神就能让员工明白自己的意思，或者常常挂在嘴边的话是 “我不希望再说第二遍！”
- 教育家陶行知曾讲过一个 “四颗糖” 的故事。当年陶行知先生在做校长的时候，有一天，在校园中看到一名男生想用砖头砸另一位同学，陶行知见到之后立即制止并要求这位男生到自己的办公室一趟。在对情况进行了了解之后，陶行知回到办公室，发现那位男生正在乖乖等他，等待着一场来自校长的批评。但是，陶行知却掏出一颗糖给他，并对他说：“这颗糖奖励给你，因为你非常准时地到了我的办公室”；然后，陶行知校长又掏出一颗糖给了这个男生：“这颗糖也是奖励你的，因为我刚才让你住手，你就立刻住手，说明你很尊重我。” 到这个时候，刚才那位打人的男生已经完全懵了，因为预想中校长一定会狠狠地批评自己一顿。但是，出乎意料的是，陶行知校长又拿出了第三颗糖：“这颗糖也是奖励你的，因为刚才我了解到了，你打人是因为他欺负女学生，你路见不平拔刀相助，说明你有正义感。” 此时，那位男生已经泣不成声了：“校长，我错了，因为不管怎么说，我都不应该打人”,“那么如果下次遇到同样的事情，你会怎么处理呢？” 陶行知问那位男生。“我下次一定会用更加文明的方式去讲道理处理类似的问题，毕竟大家都是同学。” 此时，陶行知校长拿出第四颗糖：“我的糖分完了，我们的谈话也结束了
- 一个常使用到的问题是：“设想一下，如果现在是三个月之后，你此刻的焦虑都已经消失了，你回头一看，你觉得你在这三个月中做了什么，从而达到这样的好结果？” 这个问题看似和通常的问法 “面对现在这些困扰你的问题，你觉得接下来三个月你如何去解决？” 效果相同。实际上，前者是一个典型的 “积极畅想” 问题，而后者是一个 “消极的想象” 问题；前者关心的是 “如果问题已经消失了，那是做了什么？”，而后者聚焦的是 “面对这么多棘手的问题，能做什么？” 虽然只是一个微小的差别，但是实际运用中却会带来非常明显的差异：在 “积极的想象” 中，设想问题已经解决了，再去寻找如何解决的途径就会轻松许多，就好似从山顶往下一览众山小一般；而在 “消极的想象” 中，面对那么多棘手的问题，要去抽丝剥茧找到解决办法，思维的负担就会很重，就好似负重爬山一般。